Mit tehetünk a munkahelyi eredményességért és jó hangulatért?

2018-09-25 Hogyan viselkednek az összezárt szupertyúkok? A jó vezetők valóban utolsónak esznek? Miért okos vezetői döntés a munkatársak közös, beszélgetős kávészünetét támogatni?A KÉPMÁS magazin érdekes cikkét elolvasva számos - munkáltatókat és munkavállalókat egyaránt foglalkoztató - kérdésre kaphatunk választ és inspirációt.

A sikerre, főként a munka világában megvalósuló sikerre gyakran gondolunk úgy, mint egy kemény küzdelemre, ahol maguk a kollégák is eltaposandó versenytársak, és az a fő szempont, hogy mi kerüljünk ki győztesként a csatából. Rossz úton jár az, aki ezt az utat választja, vagy ezt a mentalitást várja el a munkavállalóitól.

„A cégeknek nincsenek gondolataik, csakis az embereknek. Az embereket a kapcsolatok, az egymás iránti hűség és a bizalom ösztönzi.” (Margaret Heffernan)

A híres üzletasszony szupertyúk-elmélete William Muir biológus kísérletén alapszik, aki a tyúkok termelékenységét vizsgálta, vagyis azt, hogy hány tojást tojnak egy nap. Az átlagos termékenységű és a legtermékenyebb tyúkokat külön csoportba helyezte. Az átlagos csoportban lévő tyúkokkal nem tett semmit, míg a termékeny csoportban minden nemzedékből csak a legtermékenyebbeket hagyta meg a csoportban. Hat generáció után az átlagos csoportban lévő tyúkok tojástermelése nőtt, míg a „szupertyúkok” halálra csipkedték egymást. Vagyis a tyúkok társadalmában teljesen világosan kimutatható volt, ami gyakran a mi jóval bonyolultabb szervezeteinkben és munkahelyeinken is megtörténik: a magasan teljesítők úgy érik el a sikereiket, hogy elnyomják a többieket. Ez azonban hosszú távon nem éri meg a cégeknek, mivel a legnagyobb tehetségek kiválasztása, majd versenyeztetése nem vezet jobb eredményekhez, csupán az agressziót fokozza.

Úgy tűnik, a sikernek több köze van az érzelmekhez és a kapcsolatokhoz, mint az intelligenciához. Ezt támasztja alá az a kutatás is, amely szerint a legsikeresebb teamek nem azért érnek el jobb eredményeket, mert kimagasló intelligenciájú tagjaik vannak, és nem is azért, mert a tagjaik összesített intelligenciája magasabb, hanem azért, mert a sikeres csoportok tagjai az empátiateszten kiemelkedően teljesítenek: egymás iránt érzékenyebbek, és mindenki közel azonos időt kap a véleménynyilvánítás és a megoldás keresése során.

Susan Cain „Az introvertáltak ereje” című TED előadásában saját tapasztalatait megosztva arra hívja fel a figyelmet, hogy az introvertált emberek számára milyen nagy kihívást jelent az extrovertáltak számára tervezett munkahelyeken, iskolákban és csoportokban magas színvonalon teljesíteni, hiszen a véleményük, meglátásaik gyakran nem kerülnek felszínre. A kifelé forduló, impulzívabb munkatársak jobban érvényesítik a saját ötleteiket. Éppen ezért azt javasolja, hogy mielőtt csoportos megbeszélést tartunk,

• adjunk időt a munkatársaknak, hogy egyedül dolgozzák ki az ötleteiket,
• majd ezután adjunk lehetőséget arra, hogy mindenki megoszthassa a javaslatait a többiekkel,
• ezzel az egyszerű módosítással kivédhetjük a csoportdinamikai torzító hatások egy részét, például hogy a legdominánsabb csoporttag véleménye elnyomja a többiek meglátásait.

Bábeli zűrzavar

A vezetőnek egy olyan csapatot érdemes építenie, ahol a segítőkészség, a bizalom és a nyíltság alapvető értékek. Vezetőnek lenni nem egyszerű:

• számtalan elvárásnak kell megfelelni,
• a sikeres vezetőnek átlagon felüli intelligenciával és kiváló együttműködési készséggel kell rendelkeznie,
• képesnek kell lennie felelősséget vállalni és döntéseket hozni,
• fontos, hogy kezdeményező legyen, kiváló eredményekre törekedjen, illetve az sem mindegy, hogy miként kommunikál az emberekkel.

A bibliai történet szerint Bábel tornya építésekor a közös munkát teljesen ellehetetlenítette a kommunikáció kudarca. Egy felmérés szerint a menedzserek munkaidejének átlagosan mintegy 70–87 százalékát teszi ki a kommunikáció, amelynek eredményességén a célok elérése és a vezető sikeressége is múlik. Ez egyrészt magába foglalja a beosztottakra való odafigyelést (vagyis az értő hallgatás és az asszertív kommunikáció művészetét), másrészt, hogy a vezető miként képes megnyerni a munkatársakat a célok eléréséhez. Azokra a vezetőkre, akiknek a kommunikációját inspirálónak értékelik, a munkatársak őszintén felnéznek és követik őket. A karizmatikus vezetők kommunikációjának titkát Simon Sinek „Kezdd a miérttel” című könyvének címe magában foglalja:

az embereket nem az győzi meg és inspirálja, amikor elmondjuk, hogy mit csinálunk, és nem is az, amikor elmagyarázzuk nekik, hogy hogyan csináljuk, hanem az, amikor megosztjuk velük, hogy miért tesszük azt, amit teszünk. A miértjeink indoka pedig nem a profit növelése, hanem az a cél, amit el szeretnénk érni, amiben hiszünk.

Nem az ábrák, a tények és az adatok, hanem az érzelmeink és benyomásaink indítanak el a döntés felé vezető úton. Azokat követjük, akik lelkesítenek, akikben megvan a hit, hogy meg tudják változtatni a világot. Amikor arról beszélünk, amiben hiszünk, azok az emberek, akik ugyanebben hisznek, körénk fognak gyűlni, és ők ezután már nyitottak lesznek a hogyan és mit kérdésekre adott válaszainkra is.

Egy mindenkiért, mindenki egyért?

Simon Sinek szerint abban, hogy egy cégnél figyelemre méltó dolgok történjenek, nagy szerepet játszik a környezet. „A jó vezetők esznek utolsónak” című könyvében kifejti, hogy a nagyszerű vezetők nem áldoznak fel senkit a számok kedvéért, sőt, olyan környezetet teremtenek, amiben a munkavállalók jól érzik magukat. Nem hatékony menedzserekre, hanem nagyszerű vezetőkre van szükség. A tengerészgyalogosok között, ahol az emberek képesek egymásért komoly áldozatokat hozni, és akár az életük kockáztatásával megmenteni a társaikat a veszedelmek közepette, a bajtársiasság érzése alapvető fontosságú. A vezetők törődnek beosztottaikkal, amit jól illusztrál az a szokás, hogy az étkezéseknél a legalacsonyabb rendűek esznek először, a rangidős tiszteknek csak ezután osztják ki az ételt.

Mivel a kudarc akár végzetes is lehet, ezért a szervezetnek szilárd belső kultúrával kell rendelkeznie. A bizalom és a bajtársiasság érzésére senki sem utasítható. Ezek olyan környezet megteremtésével alakíthatóak ki, ahol az időnket és az energiánkat nem arra kell áldoznunk, hogy megvédjük magunkat egymástól, hanem biztonságban érezzük magunkat, egy közösséghez tartozunk. Ez sarkallja arra a munkavállalókat, hogy minden tőlük telhetőt megtegyenek a cégükért, és lojálisak legyenek a munkaadójukhoz.

A biztonság és a bizalom légköre a kapcsolatok minőségén múlik. Azok a vezetők, akik úgy gondolkoznak, hogy „a munkahely nem arra való, hogy az emberek társasági életet éljenek vagy beszélgessenek” nem is tévedhetnének nagyobbat. Az egymás iránti segítőkészség alapja, hogy ismerjük egymást, ezért a hatékony cégek nemcsak megengedik a munkatársaknak, hogy beszélgessenek egymással, „lebzseljenek” vagy kávézzanak, hanem motiválják erre őket, például azzal, hogy összehangolják a kávészünetek idejét. Így az embereknek lehetőségük van megismerni a másikat, feltérképezni a másikban rejlő erőforrásokat, és tudják, hogy probléma esetén ki miben tud segíteni, így a feladatokat is hatékonyabban tudják megoldani.

Kellenek a konfliktusok!

A bizalom és a segítőkészség légköre nem jelenti azt, hogy nincsenek konfliktusok, sőt, az segít hozzá, hogy merjük felvállalni az aggályainkat, a félelmeinket és a kételyeinket. Egy kutatatás szerint a dolgozók 85 százalékának van olyan problémája a munkahelyén, amit fél felvetni, mert tart a konfliktustól, vagy azt hiszi, egyedül van a véleményével. Margaret Heffernan szerint a siker egyik kulcsa, hogy nemcsak bólogatunk, hanem merünk kérdezni és kifejezni az egyet nem értésünket. Legyünk képesek megkérdőjelezni azt, amit nap mint nap teszünk, nyitottnak lenni az újdonságra. Ehhez elengedhetetlen a kommunikációs készségek fejlesztése, egymás meghallgatása, az együttgondolkozás, illetve az, hogy a hibázásra egyfajta tapasztalatként tekintsünk, amelyből tovább építkezhetünk. Ennek a szemléletmódnak kitartással és szívóssággal kell párosulnia, hiszen kudarc esetén sem adhatjuk fel, állhatatosan és keményen kell dolgozni tovább, hogy a jövőt és a céljainkat valóra váltsuk.

Boldogsággal a sikerért

Fordítva ülünk a lovon, ha a sikert profitban mérjük – állítja Shawn Achor a „Boldogság mint versenyelőny” c. könyvében. A siker és a boldogság közti kapcsolat egyik legismertebb kutatója felméréseinek egy részét a Harvardon végezte, ami miatt számos kritikát kapott. Hiszen mitől is lehetne boldogtalan egy Harvardon tanuló, jó körülmények között élő diák?

A boldogsággal kapcsolatos kutatások szerint a környezet csupán 10 százalékban képes meghatározni a hosszú távú boldogságszintet, sokkal inkább számít az, hogy miként értelmezzük a velünk történt eseményeket.

Bizonyára mindnyájunk számára ismerős helyzet, hogy amikor elérjük a hőn áhított célunkat, a kinevezést, a fizetésemelést vagy a bónuszt, örülünk, de aztán a jó érzéseket hamar elfelejtjük, és a mindennapi gondok újra beszippantanak bennünket. Eggyel magasabb célt tűzünk ki, és azt kezdjük hajszolni, a boldogság pedig elérhetetlen távolságra kerül. Gyakran gondoljuk, hogy ha keményebben dolgozunk, sikeresebbek leszünk, és ha sikeresebbek vagyunk, akkor boldogabbak leszünk. Shawn Achor szerint meg kell fordítani ezt a képletet: akkor fogunk jobban teljesíteni, ha először megemeljük a pozitivitásszintünket a jelenben. Az így termelődő dopamin nemcsak boldogabbá tesz, hanem bekapcsolja az agy tanulási központjait is, ezért a pozitív agy 31 százalékkal jobban teljesít, mint a negatív, stresszes vagy semleges agy.

A pozitív pszichológia számtalan módszert ajánl a pozitív gondolkodás elősegítésére, ilyen lehet

• a hálanapló vezetése (mindennap leírni három dolgot, amiért hálásak vagyunk),
• a testmozgás,
• a jó cselekedetek (pozitív visszajelzést adni, segíteni),
• vagy naplót vezetünk azokról a pozitív élményekről, amelyek történtek velünk.

Így megtanítjuk agyunkat a jó dolgok észrevételére, és boldogabbá válunk. A siker pedig ennek eredményeként fog beköszönteni az életünkbe, nem pedig azért, mert görcsösen hajszoljuk.

Sok sikert!

Forrás: KÉPMÁS